正大司徒文聪：商业地产如何实现精准定位

主持人：下面请到这位嘉宾，特别介绍一下，司徒文聪先生是上海正大集团正大商业房地产管理有限公司的总裁，他不仅是专家，也是最具有明星色彩的一位演讲嘉宾，下面掌声欢迎！

司徒文聪：我觉得这个话题很适合我讲，讲商业地产的精确定位的重要性，讲到我们做商业地产的时候我们怎么把握定位。刚才暴总讲到西单大悦城的时候，这个项目在近一两年两，从地理位置，团队的合作精神，专业性，还有专家，我觉得西单大悦城，应该说是综合条件非常好的一个项目，所以证明他们这个项目，准确的定位跟宁总他们这个团队有很重要的关系。今天主办方希望我以正大广场为例讲讲商业地产的定位问题。

正大广场今天得成功，毫无疑问，在两年前我们改变了他的定位，他的定位改变了他的前途。所以今天我跟大家分享一下。我记得参加过很多次的研讨会，研讨会分两种类型的专家，第一种是理论性的，他们有很多，从不同的经济，不同的案例，参观很多的有名的项目，他们总结了一套比较有高度，而且非常有理论的一套自己专用的演讲的内容。另外一种专家，他们通过一些实战经验，从一步一步走过来，他们感受到，他们眼睛看好，他们碰到，而且遇到很多问题，从困难中成长过来的专家，今天我给自己定位是比较实战型的人士。我也希望今天从实战的角度跟大家分享一下。我想今天这个机会我们可以很好地交流，希望大家可以找到对中国商业房地产未来很好的高度的启发，这是我今天希望达到的目的。

刚才讲过了正大广场是通过定位改变他的命运的项目，我为什么要有这个定位，通过什么方法分析正大广场的问题才能改变他今天的命运呢，我们知道他的定位以后，我们必须推动一些战略，一些手段，我们怎么把它变成能实施的项目。是不是真的只有改变能为他带来一些好的利益呢。我做了简单的一些数据对比。

正大广场呢，很多同事可能都去过，正大广场是由泰国以前的五百强企业正大集团全资的项目，也请了很多的专家。这个项目定位11个楼层，地下有三个楼层，这个项目02年开业，到现在已经五年的时间里。从九十年代立项来讲，从金融风暴，经历了停工到启动，启动再停工，风风雨雨，他只有30%不到的出租成果的情况下，在06年7月份正式推向社会，正式开业，这是这个项目最失败的一个点。他的总的出租面积如果是低于50%的话，困难是非常大的。我们正大广场当时2002年在这样的背景下正式对外营业，所以造成了后来一系列的困难。05年底的时候，我通过一些思考接管了正大广场的管理，经营，改变成今天的正大广场。正大广场以前的地理位置是一个非传统商业地区，跟西单不一样，跟东单不一样，跟王府井不一样，这个地区本身没有商业的，他本身是属于比较困难启动的项目，他在非传统商业区域里成长起来的，当时就是没有人流。一个25万平方米的项目，一天只有两三万人流，你可以知道他的经营是非常困难的。

经过了三年的艰苦时间，当时有很多的专家也给了很多的意见和方法，当时董事局就想一些整改的可能性，当时我们很多人都不懂得商业房地产，他们也没办法判断到底哪个对我们是最准确的，当时我接手以后，我也不是一意孤行，我要说服董事局我们以前的定位是不准确的。当时他们讲，在2000年的时候，我参与上海新天地的开发项目，当时上还有三个非常大的项目，一个是上海新天地，一个是唐龙广场，一个是正大广场，我在新天地的时候知道，唐龙定位是非常清楚的，跟正大广场是完全相同的，我们不能跟他硬碰，我们改成以休闲娱乐，顶级餐饮为主的生活时尚中心。当时大家知道，浦东和浦西是两个很不同的地区，虽然一条很短的黄埔江隔住，但当时的上海人是根本不会考虑到浦东消费的。他们在唐龙广场和正大广场之间只能选择一个，当时我们的团队，他们没有理解上海这个地区的消费习惯，他们没有充分调研对商品进入上海的所有的定位和发展。所以02年开业之后，他们的商品的落户点都是唐龙广场，基本上大的品牌都没有在正大广场露面。很多的发展商包括今天在座的发展商都认为一个成功的商业地产都离不开顶级品牌的。今天的正大广场已经把这个理论正式推翻了，正大广场确实没有所谓的顶级品牌，我们只放了一些很适合大众消费者的消费品牌。05年的时候我们做了非常重要的调研，我们发现以下几个重要的数据。

说话就是我们正大广场消费能力表面好象不是很强，但是40%左右的人是来自浦西的，同时教育水平非常的高地71%的消费水平是高等教育的，同时我们发现人均消费能力，大概7000元。其实正大广场附近的消费能力并非我们想象的那么差，只是我们没有合适的产品被他们消费，同时我们有一个非常大的超市，是我们集团的易初莲花。我们在浦东的消费是非常有潜力的，但是消费没有一个主题，没有一个轴心。同时，我们发现，很多人都说，在2004年，2005年的时候，国内还不太成熟，现在越来越成熟了，其实2001年到2004年来讲，国内的购物中心是最好做的，为什么呢？这个图纸说明当时的供应量是有限的，从供求的关系来讲，在03到05年是上海最好做零售的时候。但是现在供应量越来越大，所以正大广场当时曾经有两三年做好的机会的，但是我们没有把握住，所以当时我们只能看着别人成功，我们是非常不成功的。

05年我们看到正大广场在上海有两个突破，他们非常注意家庭消费，当时很多的上海购物中心和百货商场非常重视白领，他们没有很重视一家三口的消费习惯，其实我们在02年之后，在25岁到35岁那批年轻人呢，他们是我们的生力军，是重要的消费群体，他们刚刚结婚，生了第一个孩子的，而且准备生孩子的，消费能力非常强，同时我们也做了关于地点，关于浦东的一些消费经济体量，包括有130栋甲级办公楼，有两栋是全世界排名前十位最高的办公楼，都在正大广场旁边，同时他的消费都是金融、保险，IT为主。所以他的蕴藏的消费能力是非常强的。同时我们参观在日本，在香港的不同的项目，进行了一些对比。所以最后我们通过一些年轻家庭的定位，我们针对的是一批70年代出生的独生子女组成的小康之家为定位，同时我们有一部分商业，一部分游客作为我们的主打思想。我们发现香港05年底有一个项目，他们的地点在香港观塘，一个非常不起眼的老的工业区，他们通过人的影响力，通过媒体的协助，通过明星的帮助，也把观塘的项目打造成香港当时非常火爆的商业项目。所以我们正大广场充分地考虑，比如正大广场是当时上海最大体量的项目，很多人说他是他的缺点，今天我们说大也是他的优点。当时我们通过紧密的调研，包括宏观的，微观的，历史遗留问题，我们竞争对手的动作，还有折算对我们的支持，还有上海人民对浦东浦西的看法，等等调研以后，最后提出来我们要把这个正大广场顶级的定位降下来。我们不再盲目做什么顶级购物中心，我们做一个很实实在在的，可以给我们家庭一天生活带来很有趣味的家庭购物中心，成为家庭每一个礼拜都可以找到一个娱乐的地方。我们经常有一句话叫做一站式服务。我们希望我们提供玩的，吃的，喝的，娱乐的，都可以在一个屋檐下解决，这是当时我们的一个口号。

当时我们有五个战略实施。第一个，我们肯定要讲故事，因为正大广场当时的品牌已经出现危机，很多人已经不敢相信正大广场这四个字，所以我们通过媒体的朋友，做一些非常有说服力的故事，我们用了很多的方法讲，用面对面讲，单对单讲，第一个就是要包装公众知名度，和媒体进行不同方法的合作，最后把我们的店慢慢通过整合之后开出来，当时我们这个过程中最大帮助我们的有五到六个重要的客户，他们给了我们很大的支持，这五六个客户变成了我们的坐标，这个座标影响了上海六百多个客户，他们对我们的未来相信了，这是正大广场改造的第一步。

我们知道我们的认知度已经得到一部分人相信以后，我们要做实事了，让他们看到我们的提升了，我们在灯光上，在路标指示，还有每个礼拜的营业上上，把一些小事情做大，说得不好听就是小题大作，把媒体，把我们在上海的影响力慢慢扩大出去，而且特别针对已经有的消费者，就是把已经有的消费者变成我们口碑的传播者，让他们全传播我们的项目。

第三个就是引入品牌，我们在几个重要品牌确立之后，然后就走访一些本来我们觉得是不可能的项目，我们争取机会把他们引入正大广场，当时我们有一个团队飞到北欧，法国，西班牙做不同的推广。当时一些还不懂中国的老外呢，也还很相信我们正大广场的。通过品牌的吸引以后呢，我们已经有了很多的国际品牌，给他们信心，给他们知道正大广场正在改变，你们慢慢可以吸引过来，给你们信心。

第四步呢，所谓的继续发展，我们特别注重我们的宣传推广，特别喜欢商家的推广活动，我们商户的资源是非常丰富的，我们特别了解每一个商户每年他们花多少钱在他的预算以内，我们争取把他们的钱花在正大广场里面，他们要装修，他们要宣传，都在正大广场里做。同时我们跟一些明星的经纪公司签了一些协议，90%的发布会都在正大广场做，我们做了很大的努力，基本上没有什么明星在05年没有来正大广场，今年基本每个礼拜都有一批明星来正大广场。所以，我们通过这些动作以后，今天已经慢慢地整改了，我们发现停车场不够，我们马上把原来的空间想一切的办法，从以前一个很不起眼的地上一层改成非常大的购物中心，把一个停车场，把一个小型的超市改成一个非常大型的，而且全是电脑系统控制的停车场，这是当时很重要的一步。当时把一些很不起眼的地方用起来，因为当时正大广场周边是没有人气的，当时我们改变了很多的流水，花园，改变成改天的一条酒吧街。我们现在是整个上海食品选择上，餐饮选择上最多的一个地方。

当时我们的定位，我们不是跟别人港龙比的，我们正大广场是拥有几乎所有的品牌，所以有机会去正大广场的话，吃的，喝的，玩的，买的都可以在一个屋檐下解决。同时我们自己的客户呢，他对他的装修形象非常重视，我们也增加了很多的娱乐的项目，比如溜冰场啊，特KTV啊，瑜珈馆等等。而且非常重视小朋友的教育，当时我们做了很多的教育跟娱乐结合在一起的，教小朋友煮饭啊，教小朋友读英语啊。很多客户说，正大广场开业以后，几乎每个礼拜，我的小孩子都把我拖到正大广场。正大广场的硬性是非常差的，比如我们的电梯有限，所以我们都有排队的系统。而且同时我们做了很多大型的节目，每一个客户的开业典礼，我们都给钱给他们做开业典礼。正大广场以前是比较空的，现在每天都是这样子的。而且现在的租金呢，从04年到现在增长66%，从05年增长了103%，现在的租金从我们接手到现在已经上升了三到五倍。

而且最近我们获得很多不同的奖项，由于时间的关系，我就不具体说了但是我相信今天这个简单说法，只能说明一但，定位是我们做商业房地产一个重要的课题，你定位错了，等于后面做的都错了。所以我们必须要做非常好的准备工作，不要以为随随便便定位就可以成功，定位会影响整个未来。谢谢！