唐振东：谈商业地产的运营策略

2008年4月25日，第三届中国商业地产&写字楼年会在上海联洋·证大丽笙酒店举行，届时众多政府官员、经济学家、专家学者、地产大腕、国内外基金代表、国内外商家代表等将汇聚一堂，共同探讨中国商业地产发展之道。

中原地产公司副总经理 唐振东先生精彩演讲

唐振东：各位，首先非常荣幸到这边来做这样主题的演讲，主要讲的题目是商业地产运营的策略。在这之前，我想先说一下，为什么商业地产在最近的这一段时间非常的火。我们很多发展商都愿意来做这样的项目，商业地产。我们可以看到最近有一些数字，大家应该蛮关心的，首先解决大家对于每个企业的现金流，最近我听银行的同仁也在跟我沟通，现在银行的内部有两个文件的指引，第一个就是从现在开始，可能我们以前所购买的，因为我们都是抵押，从银行拿钱做商业开发嘛，关于抵押率的问题，以前所购的物业只要满足抵押率，剩下部分的钱开发商可以自由运作的。而现在不管，只要卖出的房子，银行要把钱全部收回，不谈抵押率，这样大家的资金开始紧了。这说明大家现在，为什么很多会紧，就是因为很多开发商觉得，在以前市道好的时候大家过于地追求增量，就是说我们坏一点帐，如果现在万科也好，金地也好，有很多商办物业在市区树着，就什么问题都没有了。所以现在很多发展商觉得，从目前的情况来说，商业物业应该说是一块比较好的阵地。第二个从目前上海的市场情况来说，大家都想去做商业物业的时候，到底这么多体量做的好不好。我们08年公司预计了一下，基本上可能我们上海能够有的商业面积将达到5872个平方米，换句话说，可能全上海，可能有三个多平方的商业面积，人均非常高。所以我们今天探讨，在这种情况下面，也就是说所有的发展商又开始这个领域去冲了。然后这个领域现在已经最近于饱和了。那么这个时候我们的运营方法是什么？这就是我今天谈的报告的主题思想。首先看一下我们商业地产营运的特征。我们的目录很清楚，一个是我们从第一部分，运营的特征，第二个运营商的要求，第三个运营商的对策，第四个是结果的分析。

来看一下，一个良好的商业运行了项目所具备的条件是什么？最后你评估它好还是不好的标准是什么。我们第一个，问运营的特征，首先是体量很大，因为我们可以看到，商业运营，运营到最后，因为是一个大投入的，通常我们说商业面积两万平方米以下的，我们觉得可能从某种情况上说，也不能算一个综合体的结合，只有两万平方以上是商业的面积。投入量大家都知道，动则就是就是以亿亿计的。这就说明了一个比较好的商业运营商，一开始的时候，由于这么大的体量，所以说商业的前期策划就会非常的重要。第二个，也就是说商业地产对地产商的要求很高。这边看一下，商业的业态，我们说过，商业地产首先服务的是谁，服务的是商家，我们的商家大家知道，360行，每个商家对地产的要求都是不一样的。比如说，我们现在做餐饮，实际上餐饮最大的麻烦就在于工程上的，因为上下有，便利要求都非常高。做娱乐，娱乐最大的麻烦是在结构方面，我们可以看到，不同的娱乐场所完全是不一样的。如果说我们要引进一个主力，还有一部分是百货，一个超市还要把这么多钱放进去，换句话说如果今天是一个综合体，我们又有超市，又有餐饮，又有娱乐，我们可以想想看，这么多的业态城市，对发展商运营上来说施工要求是非常麻烦的。同时，我们可以看到，商业业态分布的问题，为什么我会说分布，因为可以看到，不同的商业业态有一个组合。换句话说我们很多的发展商，他们说我们也懂，你们跟我说的就是做定位，我就是找一家主力店，找一家次主力店放在一起就可以了，但是恰恰有些商家做了，但是却不好。可能这两个品牌，你旁边看来都是一样的，但是自己去跟别人谈的时候放大一起不会去的，因为他们的消费是一个竞争的关系，不是一个合作的态度。这个就是说业态的分布，可能因为你不懂，可能因为你进去以后可能会产生反的效果。

我们可以看到第三个特点，不可复制性。换句话说，我们现在在座很多商家，很多发展商，我们有在一线城市开发的，我们有在二线城市开发的，把上海的新天地放到某一个地方去，那你觉得这些新天地的商家会去吗？不可能去。如果说我们在宝山有一个这样的项目，我们把这个项目放到比如说徐汇，能不能行？肯定也不行。原因很简单，因为地域决定了这个商业的要求是不一样的，如果说我们在宝山业态，很简单，符合居民的基本消费需求。所以说商业地产的地域性就导致了不可能会有重复概念的产生。第二个就很简单，我们可以看到，商业发展政策导向的问题，刚刚有一位专家在说，现在沿着轨道交通，因为我们跟轨道交通有260个站全部做商业。那这260个站的轨道交通，政策导向也不可能一致。这些方面就是我刚刚所谈的，我们商业地产特性是什么。接下来我们看看，不管是发展商想成为好的商业运营商也好，还是成为专业的机构去转型做商业运营也好，或者自身就是做运营的企业也好，换句话说，对于一个成熟的项目来说，我们应该在项目当中起到一个怎么样的要求，我们可以看一下。

首先一点，我们可以看到，对商业运营的要求，我们要有一个运营能力，就是你前期规划的时候要符合业态的特征。实际上这个业态特征，大家不同的人有不同的看法。我们要从宏观角度来说，什么概念呢？就很简单，如果说我今天在这个地方，我要定位成一个百货的业态，但百货的时候要分的，你到底是以白色家电作为业态特征，还是以服装作为业态特征，你还是所谓的一些皮鞋、箱包、首饰作为业态特征，完全是不一样的。换句话说，你前期规划的时候肯定要有一个这样组合的业态特征为前提来规划。地产估价和政策导向的预期评估里，一个好的运营商在他第一步做定位的时候，他要去看这块地的本身符合哪一种业态的特征，但是我们要知道商业运行当中涉及到的方向是很多的，开发商是一类，如果说未来卖出去的，投资商是一类，进来的经营者是一类，最后消费者百姓是一类。换句话说，可能开发商一开始想的是，我现在是要让谁进来经营，但他随后要去想，我跟经营者谈的时候告诉他有谁过来消费。那么看到民众对商业业态的要求是什么，比如说我们最近在苏州做了一个楼盘，这个楼盘很简单，周围已经有将近三百万平方米，开工量已经全部开工，而且基本上有100万平方全部营造完毕了，在这种情况下，对内有一个7万平方米的大学城，这种情况下，这个商场如果一开始按照政府的要求，他说我们离苏州传统的旅游景点很近，我们要做旅游为主的综合体。那很简单，因为我们有酒店在里面，可能会进来，关键问题是民众的需求怎么样，旅游只有旺季的需求。我们在之间引入了欧洲乡村百货的品牌，然后我们在服务业的一些休闲娱乐的设施，经过这样一打造以后，在我们现在包括跟投资者，包括跟我们一些的商家在沟通的时候，应该说获得比较大的好处，也就是说商业运营商一定要做好考虑民众对业态的要求。我们可以看到，我们好的运营商要知道地产运营的模式和商业运营模式的熟练度，商业运营的模式很简单，永远是通过招商，有招商期，有深层期有更改期，何为招商，我们把商家招进来，商家进来以后是要换的，可能我们今天进来的一百家，一年以后可能我们只有五十家，像这就是生产期。这是商业运营的模式，结论只有一个，不停地往前走，最终达到一个我这个商业的平销是最大的，而且各种业态是最均衡的，这是最终目标。

但地产运营的目标不是这样，发展商也好，或者是投资也好，他是希望这是我一个现金流，换句话说，我以前是靠投入一块钱，当场卖掉它产生一块钱，一比一，或者是投入一块钱，产生五块钱都有可能。我是希望这样通过不停的投入有产出。现在我是先投入一百，或者上亿的人民币，等到能够产生十个亿。换句话说，一个好的运营商怎么把这个蛋变成一个金蛋卖掉它，那就是一个很重要的课题。也就是说商业地产的运营商的特征三，你必须熟悉地产的运作和商业本身的运作。一个好的地产运营商所需具备的条件是什么，我们接下来可以看，我们在不同阶段，我们对商业地产的对策是什么。首先一点，很多发展商他搞商业地产的时候，我们一般给他看这张图。很多发展商说，我今天搞个商业地产，我去搞个品牌，我叫某某商业广场某某什么东西，但是商业是连锁性，我们住酒店可以看到，万里万豪都是品牌的，那为什么酒店的运作，根据每个档次不同，不同的品牌带来的层面也不一样。所以我建议发展商在座的各位也好，如果我们运营公司也好，你应该去拿一些品牌，也就是大家能够分的出层次的品牌。哪些是五星级，哪些四星，三星的。有一些品牌，是对于高端商业地产的，他是一线品牌的，高端公众的。有一些品牌可以用在中线的商业地产，二线品牌的，大众化的。还有一些品牌我们可以用在三线的商业地产，三线的品牌，刚刚入门的潜在消费者。也就是说，我们的商业地产在运作的时候先要掌握的原则，就是说我给他一个什么样的概念，我引用什么样的品牌，一个牌子，名字叫什么。在这边我建议大家买的，因为买一个大家所认知的品牌比你自己去创造一个省很多力。当然也有可能说，我们公司准备长期经营，那我觉得你应该立足去组建一个品牌。

接下来看一下，第二块商业地产的信息，一个含量的信息源结合分析再进行筛选，才能够达到我们的对策做什么。比如说不同的运营商，一个好的运营商必须要有足够的信心去分析筛选，应该说对于像我们中原做商业经营的话，应该说我们比较有优势，因为我们信息量比较足。我们可以看到，不同阶段发展商的想法，假设今天我们的发展商是在拿地阶段，直接考虑商业运营的规模，那我们可以看到，如果我们在前期就去运作的时候，我们想到的策略是什么，很简单。风险责任，责任粉线，规模跟规模。行业的龙头对行业的龙头，比如说大连万达，为什么每一次都跟沃尔玛去合作，很简单，他拿地的时候先把沃尔玛找来，你愿不愿意跟我合作，两者OK，他才可以找。这个前提双方的前期投入点都是会比较大的，产出的效益也会比较慢的。时间的推移和地产形势的变化，可能会产生不同的变数，而且会产生一些利益的矛盾。比如说我们两家谈的非常好，我们两家去进驻这个项目了，但是时间长了以后难免会有矛盾发生。但是前期阶段，我们还是建议他们有一个这样营运机关的参与，比如说我们中原参与，然后通过我们的沟通，给他们双方做长期比较好的商业模式的运作，保证他们在未来的一段时间能够合作十年、二十年，甚至更长的时间。

第二部分，在中期承建阶段，这边大家可以看一下，我拉了一张图，这张图应该说对大家有一定帮助的。也就是说当我们的发展商拿到项目的时候，如果你是拿五万平方米以下的商业项目，跟拿五万到十万的商业项目，跟拿十万以上的商业项目，你主力店，次主力店的配比，大家应该看的很清楚，因为这个配比是经过我们多方分析以后拉出来的。首先看五万平方米以下的主力店的配比是50%，五万到十万的是40%，十万以上的是30%。自主主力店可能有两家或者三家，我们要求五万平方米以下是30，五万到十万是40%，十万以上是60%，我们的专卖店要求五万平米以下的10%，五万到十万的15%，十万以上的5%。我们的零售店，我们的要求是五万以下是10%，五万到十万的是5%，十万以上的是5%。那么这一张图有一定的参考意义，并没有我说是永远不改变的。但至少有一点，这样的一个业态组合的配比，至少在你的总量来说是非常合理的。中期项目承建阶段关键点是什么，现在我们看关键点是地产商的要求跟运营商评估的能力，计划的能力跟管控的能力，因为一般来说，现在目前上海来说，所有的发展商把这个商场全部拆碎卖的越来越少了。换句话说那么地产商的要求是什么？地产商的要求很简单，通过运营将他的利润产生到最大化，产生到最大化以后，他有两种选择，一种是整体卖掉，他可以卖给基金，卖给上市公司。或者说他可以拿这些物业去问银行抵押，拿到更加高的贷款，拿现金流。关键问题是你要达到这个目标的时候，你要要求运营商很好的评估能力。打个比方，你说我这个地方全部做餐饮，OK，可以，因为全部做餐饮的话我的用电量非常高，这个投入和一般投入是完全两样的。那么你的这些要求，运营商就要评估了，因为如果说你对未来的预期是错误的，那么我的投入就是浪费。所以说评估能力非常强，计划能力也非常强，我每年的回报是多少，最后就是管控，一个商场在运作的时候，商场的运作是很复杂的，商场方法有纯租金的，有扣率的，这样对运营商确保资金的回收非常高。我们可以看到，如果说我们后续才去拿这块土地的话，这个我们该怎么办？我们不同阶段的切入点是不一样的，前期拿地的时候最方便的，只要找到一个合适的主力店，个合适的巨头去合作，我觉得只要用心去做这个难度不高。只要你掌握我这个业态去调整，到后期没办法了，人也没找到，规划也批了，这时候我觉得应该在考虑改建成本，通过业态的整合跟管理成本当中在改建成本这块找到一个平衡点。这时候的招商难度是非常大的，也就是说你要最尽量化地满足商家做一些改进，这样的话通过你的管理，实际上严格是通过运营商的管理来达到利润的最大化。

最后我想时间也比较紧，我们就谈一谈一个好的运营项目做到最后评判标准是什么。那么你怎么去评判这个运营商好还是不好。我这边有三点，第一就是说地产和商业的跨界组合，地产的预期保证。很简单，土地是有价值的，如果说今天这个土地跟商业结合了以后，地产价值达到了最大化，那说明了这个商业项目成功了，土地价钱最大化了，我们可以那它做上市，或者做抵押。第二，商业业态的不同组合，价值的预期的保证。我这边不想说哪一家公司，我想你应该知道。上海有一家卖场是年年亏，但是年年在扩大，因为他的卖场一年要给他将近一百亿的现金流，他有这个一百亿的现金流就保证他在物流方面是每年持续高额盈利的。如果说今天这个商业地产的商家在他的手上，他每个月或者每年的现金流非常充足的时候，商业也成功了。最后一个，商业地产的不同组合，也就是说商业腾挪的保证。我们不停地调整，达到利润最大化，达到各种业态的均衡。如果一个大的商业公司，一个大的地产商名下有很多商业的时候，他可以把这些商业做不同的整合，他不希望今天我敢出一个品牌，不是我的，他可以把这个品牌移植到别的地方去。如果说每一个商业的运营商也好，每个地产商也好，能够达到这三点的时候，他的商业就做成功了。

以上的观点只是上海中原的一些粗浅的认识，我们也希望在会后跟在座各位有比较好的交流。谢谢各位！